农资行业已经有多次整合、洗牌的声音，但都是一厢情愿。土地的集中化，确实在某种程度上加快了行业整合。下一个影响行业整合的因素，很可能就是农资电商了。
非常诡异的是，其它行业通常视电商为平台，而农资企业却总是视电商为新渠道。
除了小米这样极个别企业做电商以销售自己的产品为主外，电商基本上都是平台。淘宝是平台电商，京东虽然是垂直电商，但它也是平台。即使强大如海尔、联想，做电商也是借用其它电商平台。
农资企业做电商，却是以本企业的产品为主，虽然也有电商纳入其它企业产品，却基本上是边缘化产品，没有企业舍得拿主流产品进入他人的电商平台。
现在的农资电商，更多的是视电商为新渠道，或者说通过改造老渠道，简单玩数字游戏，简单的线下数据变线上数据。
农资行业，龙头企业都在做电商，或正在准备做电商，这将造成农资电商短期内是分割的格局，这与电商大格局不相符。如果这种格局成功，农资行业分散化的格局将会得到强化，这是违背行业大趋的，所以，这种格局是不可持续的。
只有把电商作为行业整合的平台，这样的电商才能最后成功。
都说电商时代是去中心化的，但去中心化时代却是创中心化的奇迹。电商领域，集中度比传统产业更高。
农资电商，因为行业相对边缘化、行业的集中度不高，电商起步阶段的集中度同样不高。这种现象不会持续很久。
电商为什么集中度那么高，因为越是信息资源分散，注意力资源越稀缺。比如手机，可供搜索的信息几乎是无限的，但手机每屏的信息却非常有限，凡是第一屏没有的信息，都被筛选掉了。所以，信息虽然泛滥，但注意力资源却非常稀缺。
越是电商，集中度越高。因此，做农资电商，要有整合行业的理想，甚至是必须有的理想。
城市电商，因为城市居民居住相对集中，配送相对容易，所以，只要上游整合得好，B2C都不是问题。
农资电商，因为农户分散，门店分散，配送相对困难。因此，农资电商整体有两大关键环节：一是上游资源的整合；二是经销商资源的整合。
上游资源的整合，主要是电商整合农药、种子、化肥和农业机械，必须是跨行业的整合，从而能够对农民提供解决方案。
下游资源的整合，农资电商很难直接整合门店，但优质代理商资源却是可以整合的。所以，农资电商时代，对优质代理商资源的整合将很激烈。
我把县级代理商分为三类：第一类是商人式的代理商，一般是个体户，缺乏对门店和农户的服务能力，虽然最终会被淘汰，但生命力却很旺盛；第二类是管理者式的代理商，一般已经实行公司化经营，对门店有一定管理能力，有一定植保技术服务能力。这类代理商的规模较大者，将是整合的关键；第三类是有一定企业家精神的代理商，规模较大，已经实行职业经理人管理，对外界信息敏感，对农资电商参与度高。这类代理商肯定是被整合的资源。
我们预测，农资电商发展将会经历下列阶段：
第一阶段：屌丝逆袭。他们是颠覆的欲望和冲动，他们是农资电商的推动力。
第二阶段：主流参与。因为全社会的整体氛围，因为屌丝逆袭的冲击，行业大佬主动参与。
第三阶段：主流终端整合。农资电商在终端的作为，有两个模式：一类是从“代购”、“地推”模式，他们这么做，首先是缺乏有东道主配合；另一类是渠道改造模式，直接把原有渠道改造成电商体系，利用原有渠道优势做O2O。
我认为，“代购”、“地推”模式是过渡模式，成为“先烈”的可能性很大，除非从“代购”、“地推”模式迅速进入终端整合模式。
第四阶段：上游整合。上游整合，最初可能是小厂家的参与，然后是中等厂家的参与，最后是大厂家的参与。毕竟大厂家还是要在电商领域奋力一搏的，是不甘被整合的。
农资电商的这种模式，是逆向整合模式，即先整合下游，再整合上游。
农业是高科技，但却是学历相对较低的农民在做。因此，农业技术服务尤其重要。
过去，因为农民户均耕地规模太小，因为农民对科技的了解太少，对农业技术服务的需求并不强烈，这与社会对农业技术服务的期待不匹配。
对农民的服务，大致分为三个方面：一是单项技术服务；二是植保解决方案；三是经营解决方案。
有了病虫害要买药，这是单项解决方案。过去的服务，偏向单项解决方案。
植保解决方案，就是植保领域的相对综合解决方案。这需要提供农药、种子、化肥和农机具的综合解决方案。目前，多数农资企业做不到，即使跨国公司也做不到。但是，如果以大型县级农资代理商为整合主体，是完全可以做到的。
经营解决方案不仅涉及植保技术，还包括农业金融、品牌农业、农业保险、农村电讯等。这是更大范围的解决方案，单纯的农资电商无能为能，必须与其它电商结合。
上述解决方案，必须建立在行业整合的前提之下。所以，农资电商将会加速行业整合。
